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论正确处理集团客户竞争内部四大关系

发布时间:2021-01-20 01:56:11 阅读: 来源:计量泵厂家

前言

在市场竞争中,尤其是比较激烈的竞争中,正确的认识清楚在竞争中的目标与指标、整体与局部、前端与后端、集权与分权四大关系,并在组织层面处理好这种关系,对于转身艰难的大象级别的运营商来说,是在集团客户信息化蓝海竞争中如何做到快跑的一道难题。

四大关系之:目标与指标

目标与指标,在执行的时候,会存在悖论和冲突。这是因为在组织中整体目标与部门和个人目标不一致的自然组织属性所致。也由于管理信息的不对称在特定时刻放大这种冲突,会造成组织目标难以达成。尤其是在规模庞大、管理层级较多、横向和纵向制约比较多的运营商这类的企业。

在集团客户市场,各个运营商一直的长期战略目标是希望开拓新的信息化蓝海。眼下短期的目标从竞争的角度考虑是对移动用户市场的保有和新增份额。

在通往战略目标的罗马大路上,用分解到部门和个人的考核指标作为执行和控制工具成为自然选择。对于这两者的关系,孰重孰轻一目了然,没有人会说指标比目标重要,因为每一个执行者都知道指标是为目标服务的。

可是问题是,在执行上,以指标导向的市场竞争很容易失去目标。比如,在业务策略上,在某一电信业务例如宽带或者移动业务上领先的运营商可能会进入已经从成熟转向衰退的固网语音。如果这种对成熟或者衰退业务领域的进入是出于业务单元关联的需求,并能够控制在一个适度的规模和市场范围,指标和目标就能够实现一定程度的和谐统一。

或者在市场策略上,由于指标压力而采取激进的价格策略,借助自身在宽带或者移动业务领域垄断规模优势,采取市场进攻或者防御行为。

目标与指标很难完全做到一致,对于运营商来说,建立一个独立的指标与目标的审查和反思机制,经常性的审视下当前的业务、市场、服务、渠道、价格、网络等各个相关的指标的执行策略与目标的匹配度,或许是一个减少冲突的方法。

四大关系之:整体与局部

在集团客户市场竞争中,探讨整体与局部,有纵向和横向两个维度。从集团客户领域内纵向来看,需要认清整体市场策略与战略定位和局部的业务策略、市场策略、服务策略、营销策略的关系;也需要认清整体管理部门与各级生产部门的关系。横向来看,需要厘清集团客户与家庭客户、个人客户协同并与公司整体战略相统一的关系。

尽管按照社会或者组织属性,运营商对客户群体做了集团、家庭、个人的细分,问题是一个人在社会生活中的多重角色和关系决定了这种细分有时候会造成很多冲突。

集团客户的业务策略和服务策略覆盖集团成员,有时就由于营销策略整出多头,缺乏统一协调,造成客户感知和业务体验的混乱。以服务为例,就有可能一个客户在不同的业务上、不同时间和不同的地点,遇到多个服务人员的不同的服务体验。

这样的局面只有整体的策略,在各个局部得以合理分解和落实,并建立日常的信息共享和协调机制,或许才会有改观。

控制每一级组织自我膨胀放大自身重要性以获取额外收益而有意或者无意损害整体策略的冲动,是处理好集团客户竞争中横向和纵向的整体与局部关系的关键要素。

四大关系之:前端与后端

前端负责销售,直接面对市场竞争;后端负责公司战略,严把成本和收益;前端每天面对隆隆竞争的炮声,心急如焚;后端必须降低风险,控制由于竞争带来的非理性。

这就是在激烈竞争的集团客户市场运营商们遇到的问题之一。

无疑,每一个阵地的争夺都很重要,也都很急,如果没有快速反应的机制和流程,流失的就是真金白银,从这个角度来看,前端很重要。

可是对于后端来讲,受限于网络资源、服务资源,或者风险防范的需要,对于运营商这样的庞然大物,如果想做到民营企业中小公司的快速真的很困难。

于是冲突不可避免。这好像也是所有大公司遇到的前与后的通用问题。

这种问题的凸显,一方面是运营商在对集团客户市场的信息化实现攻城略地的战略定位完成之后,内部的流程和机制还处在转型时期,另一方面也是集团客户这样的市场由于是组织对组织的销售形态所造成的运营商议价和控制能力的减弱所造成的。而集团客户在全业务重组后,利用运营商之间竞争的囚徒困境获取更多利益的行为更加重了这样的矛盾。

尽管在三大运营商之间很难通过信息沟通获得合作而突破囚徒困境,但是处理好前端和后端的关系,减少矛盾和冲突也并非束手无策。

对于前端来说,在现有体制下,及时做好市场发展预测或者在竞争信息处理上及时完成向后端的传递,或许是降低前后压力的一个不错选择。

而对于后端来说,多一些业务、政策、网络或者其他职能信息的向前传递,能够让前端对销售的边界有一个相对明确的概念或者视图,就会避免一些盲目和无序。

四大关系之:集权与分权

很多时候,在集团客户市场,由于是面对面的沟通和谈判,集团客户的销售人员会觉得被授权的很不足,有时看似很小的事情都需要请示汇报协调多个部门才能有定论,可是此时客户已经处于抓狂的状态。

资源和权力集中在职能管理部门,是运营商们的一个现状。权力集中在并不能直接听到竞争炮声的地方造成的一个影响就是对客户的需求响应慢。这种慢如果与其他运营商相比某个运营商处于比较“快”的优势,就会在竞争中处于有利地位。

所以销售部门的人员都希望能够直接获得更多授权。

可是对职能管理部门来说,过多的授权却有失去控制的风险,而且毕竟很多时候资源是有限的,当出现冲突的时候,协调和统一就成了必须。

但是面对全业务充足后的行业竞争环境,,把资源下沉,给予销售部门更多的可以直接控制的资源处置,是一个不可避免的趋势。如果运营商们想在集团客户竞争中获胜,就必须构建一个适度集权和分权的机制。

这也是面对行业利润下滑,竞争加剧,运营商从以网络导向市场导向转变过程中的需要。

但是,清晰的集团客户市场拓展目标和提前规划,是理顺集权和分权的基础。也就是说,在集团客户市场发展,运营商销售或者市场部门必须首先根据公司战略要求,所提出的市场发展目标必须是在协同资源部门对自身的网络、业务、服务等各种资源进行比较竞争优势的综合分析基础上制定的。有这样的基础,才能为权利的分解和下沉提供需求匹配的试图。

笔者以为,处理好这四大关系,是提高运营商集团客户竞争响应效率,并确保市场目标得以实现的重要前提,尽管这是一个复杂和系统工程,但是我想,顺势、顺时而变,将是三大运营商面对新的竞争和产业环境不得不进行的痛苦的蜕变选择。

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